【供应链】见福便利建鲜食工厂 拟与7-eleven同步上新

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    见福便利建鲜食工厂 拟与7-eleven同步上新

他们引进日资便利店的鲜食制作技术、新品研发机制以及管理经验，拟做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

据见福便利董事长张利透露，“见福便利首次上新将推出50个鲜食单品，从直营店实验向加盟店推广。随后会做到三个月上新一次，单次新品占比30%左右。”

自建鲜食工厂，是见福便利意图掌控鲜食开发全产业链，逐步转型为制造型零售商的关键一环。“如果不自主开发鲜食、提升商品差异化，见福便利将沦为一家批发商，逐渐在零售业中落入下风。”张利告诉《第三只眼看零售》。

但是，它也意味着见福需从投资建厂、引进设备、规划生产动线、学习鲜食工艺、研发体系以及管理机制等一系列环节逐步探索、试错。相比较部分便利店企业引入第三方鲜食供应链公司的做法，见福所花费的开发、人力、资金、时间成本明显增加。毕竟，在以实操见长的零售业，砸钱听个响儿的事并不少见。

明知难做还要做，是因为鲜食可谓一家便利店企业开发能力、供应链水平、运营素质的集中体现。以罗森、7-eleven为代表的日资品牌，将其作为黄金品类，借此获得高于本土便利店的单店日销。例如不久前开业的罗森南京新街口中心店，创下了20万元的首日销售，其中鲜食销售占比高达50%左右。

为此，想借鲜食塑造经营壁垒、对标日资标准化便利店的本土企业不在少数。一旦见福“拷贝”台湾7-eleven鲜食体系，作出标准化、可复制、可持续的鲜食供应链，即可为见福增强顾客粘性、提升门店业绩，最终开辟可对外供应鲜食的盈利渠道。

对标台湾7-eleven从“抄袭”走向“超越”

学化学出身的张利属于保守派，他信奉仔细推敲、实验论证。在他看来，自建鲜食工厂，与企业的发展阶段密切相关。这背后是一整条供应链体系，企业需考量鲜食生产、运输、销售以及配套产品等多方因素。为此，见福与台湾冷链协会、7-eleven、全家等日资便利店的供应商合作，从“抄袭”台湾7-eleven入手。

见福经历了三个阶段。第一阶段是当门店数达到200家时，他投入搭建信息化系统，以此提升标准化的连锁经营能力。第二阶段以500家门店为开端，见福打造了自有物流系统，从而辐射门店网店，为提升商品力打下基础。第三阶段是在门店数处于1000家至2000家店时，张利决定自建鲜食工厂、铺设供应链系统，逐步转型为制造型零售商。第四阶段，张利预计将在5000家门店时到来，但他并未透露具体战略方向。

“小孩不能穿大人的衣服，我们需要把有限的资金在适当的时机投入匹配的方向。”张利表示，他会参考门店数来划分企业发展阶段，并以此进行战略规划。当见福便利门店数达到1000家之后，鲜食体系就是其力推的“一号工程”。

在自建鲜食工厂与引入第三方供应链公司中，张利选择了前者。见福便利做了三个准备，首先是从去年开始建设物流园，打造自己的供应链系统。其次是引入第三方供应链金融公司，在供应商账期、买断式采购以及供应链金融利息中求得利益最大化，使见福具备重资产投入开发鲜食的能力。最后，张利于今年与微软合作，在门店中上线人脸识别等智能化系统，借此深度认知消费者，为商品研发提供助力。例如，张利了解到见福便利每周到店一次以上的回头客达到85%之多。购买高客单价香烟的女性多于男性等要素。

随后，见福将开发策略定为“对标7-eleven”，全面引入其鲜食工艺、研发机制及管理水平，做到与台湾7-eleven同步、同款上新。

原因在于，国内缺乏专供便利店鲜食的供应链公司，见福必须接入台湾企业，包括设备、生产动线、管理标准、产品设计、研发、推广等多个环节，才有可能做出与日资便利店媲美的产品。同时，接入第三方机构意味着品控、商品同质化以及价格控制的风险增大，在见福看来，不利于长期发展。

全家便利某负责人曾告诉《第三只眼看零售》，’由于经营协议限制，本土便利店在大陆通常对接不到全家的鲜食供应商，即使通过提高采购价等方式接入，也从供应终端增加成本，无法与全家对抗。”

对于见福来讲，在自建鲜食工厂的过程中，“拿来主义”是一条可以绕行的捷径。举例来说，台湾7-eleven有100多人的鲜食研发团队，见福目前无法做到。如果能全面照搬，不失为一种性价比相对较高的选择。

为此，见福便利与台湾冷链协会达成合作。他们以此为敲门砖，对接台湾7-eleven、全家生产鲜食的供应商，以战略合作或成立合资公司的形式共同开发鲜食。为了避开日企的垄断协议，见福可能会采用与企业法人亲属、子公司签订协议等方式推动合作进程。

引入鲜食工艺 以0～4℃品类为主

鲜食能力是不少本土便利店企业的短板，分别在于生产、新品研发以及管理水平三个方面。为此，见福便利全面复制了台湾7-eleven的鲜食开发流程。在张利看来，“我们不需要过早去做鲜食创新与本地化，就好像麦当劳在全国的口味一样也很畅销。而且，本土便利店能做到日本便利店鲜食水平的品牌寥寥无几，仅这一段距离就足够我们去追赶。”

《第三只眼看零售》了解到，见福便利首先确定了开发鲜食的基本品类。通常来说，鲜食可按照温层分为四大类，分别是要求0℃以下的冷冻品类，例如关东煮。0℃-4℃之间的便当、饭团等品类，通常保质期在48小时至15天左右。严控在18℃的高级鲜食，例如现做精品寿司等，保质期只有24小时。以及保质期在15天以上的短保商品。

“18℃品类是口感最好的鲜食单品，但开发难度极大，一过24小时必须报损，目前没有几家企业能做到。对比来看，开发0℃-4℃的鲜食性价比最高，它容易满足食品安全、标准化配送、报损比例限制等因素。”为此，见福在0℃至4℃品类中确定了饭团、米饭、三明治、面食等数十种单品。同时，为了做到不缺货，减少顾客流失，见福便利将报损比例控制在8%至10%左右，要求门店必须做到按比例订货，随时补货。

对于消费者来说，常换常新属于长期光顾门店的必要因素。因而，见福便利引进了台湾7-eleven的研发机制以及相关负责人。他们通畅将开发周期定在十三周左右，随后根据价格带、消费者口味变化、季节更替、新食材上市、包装设计等因素研发新品。

举例来说，日本、台湾等地的7-eleven在春节期间会推出“年餐”鲜食组合，由七八个菜品组成。消费者只需提前十天到门店预定，即可在指定日期取货。根据不同客群，7-eleven也有相应的鲜食配比，例如不少老年人具有高血压、高血脂、关节痛等“老毛病”，7-eleven就会研发相应的无糖型、补钙型老年餐。

见福便利为了使鲜食开发符合食品安全、新鲜、好吃等条件，引入台湾、日本等地的相关团队和日本进口设备，意图复制标准化便利店的鲜食管理水平。他们的具体策略涉及食品安全法规、食材采购标准、员工进厂操作标准、工作间空气过滤标准等多个方面。

“但是，国内的工作态度是短期内从硬件、资本、设备等方面补不上来的。”张利同时坦言，“我们在考察日本、台湾等地的鲜食工厂时，可以说厂区比我自己家的卫生间还要干净。我还见过70多岁还在工厂内操作的董事长，这种匠人精神就是见福目前复制不了的短板。”

不过，见福计划从制度和配套规范上去弥补。他们将在鲜食上市后，分别从全温层供应链管理、店面升级改造、向店员制定并推行鲜食手册三个方面进行优化。

“比如说，顾客看到饭团可能会捏一捏，看到包装不严密的盒饭可能想打开看一下，吃一半觉得不好吃会要求退货等况都有可能发生，这时候就需要培养基层员工的鲜食经营能力。”张利说，因为自主开发鲜食，意味着没有任何品牌商、供应商背书，也就没有推卸责任的余地。

对外开放鲜食工厂+自有品牌开发 逐步转型为制造型零售商

见福便利自建的鲜食工厂采用市场化运作。张利计划在运转成熟后向外开放。一方面，这有利于提升整体生产规模，摊薄运营成本，使得鲜食性价比进一步提升。另一方面，见福作为入股方，相当于拥有了第二条盈利渠道。

“我们是零售商，自建鲜食工厂相当于制造商在做的事情，目前来看应该让专业的人去做专业的事。所以，这也是见福未来转型为制造型零售商的切入点。”张利说，“而且，企业今天打造的壁垒明天或许成为困局，因此我认为开放时必须的。”

张利计划首先在见福便利的直营门店上新，试错，优化鲜食单品，等产品相对成熟后，逐步向加盟店覆盖。为了在消费者层面推广鲜食，获得更多数据反馈。见福便利大体上会采用“一元限购”、“一个月每人一份免费试吃”、“补贴促销”等策略。但是，见福便利会通过人脸识别等智能系统，在一定范围内识别可推广的最佳目标客群。

同时，见福便利逐步发力自有品牌，主要从家杂、日化、鞋服等品类切入。针对零食等品类，见福计划与来伊份等企业合作，采用定制生产。这是因为对比包装食品、酒水饮料等品类来看，家杂、日化等品类的风险较低，基本不会出现食品安全事故等问题。保质期较长，即便出现滞销也可以通过促销、买赠等方式处理。在便利店商品结构中占比较小，属于补充品类，而见福便利在上述品类中具有一定的资源优势。

在此基础上，张利将自有品牌的开发逻辑总结为三点。其一，是强调设计感。张利认为自有品牌一定要颜值高，才能吸引消费者。其二是避开安全问题，才能低风险的可持续发展。其三是把握“冷门品类、爆款单品”原则，从而弱化消费者对厂商品牌的忠诚度。

举例来说，见福便利开发了一款应用3d技术打印蝴蝶的透明雨伞，在校园、社区等地试销时效果较好。主要是以年轻母亲为主要客群，因为在他们看来透明雨伞可以减少视觉盲区，保护小孩。

“开发鲜食与自有品牌的核心逻辑是一致的，就是需要搞清楚消费者为什么来，为什么买，为什么再来这三个问题，随后给出解决方案。”张利表示，“这样才有可能在围绕商品展开的便利店竞争中，立于不败之地。”

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